Il mio peggior giorno di lavoro è stato il migliore

Per quanto difficili possano essere, le conversazioni con i clienti insoddisfatti dei vostri prodotti possono rivelarsi una fonte di informazioni preziosissima. Purtroppo, spesso evitiamo inconsciamente questi incontri, preferendo dare la precedenza ai clienti che già conosciamo. Se lavorate per una grande azienda produttrice, alcuni dei vostri rivenditori, pur animati dalle migliori intenzioni, potrebbero persino proteggervi dalle conversazioni più delicate.

I clienti insoddisfatti o disinteressati non esiteranno a comunicarvi ciò che non apprezzano. Se volete crescere, dovete convincerli a collaborare con voi. Pertanto, è fondamentale dedicare del tempo a capire cosa è importante per loro. E non dimenticate i clienti che vi hanno permesso di raggiungere questo traguardo!

Questa è la prima di tre storie personali riguardanti conversazioni con clienti difficili che hanno profondamente influenzato il mio modo di pensare allo sviluppo del prodotto.

Negli anni '80 e '90, il centro nevralgico del mercato degli escavatori idraulici era il Giappone. Grazie agli incentivi governativi e a un mercato di esportazione globale, il Giappone rappresentava il 60% delle vendite mondiali di nuovi escavatori idraulici.

"...più escavatori rispetto agli operatori disponibili per farli funzionare."

"Costringermi a incontrare questo cliente e ad affrontare i suoi problemi di petto è stata una delle scelte più difficili e al tempo stesso migliori che abbia fatto all'inizio della mia carriera", ha scritto Ken Gray. (Foto: Chad Elmore)

Rispetto ad altre parti del mondo, in Giappone gli escavatori raramente presentavano un'usura eccessiva del sottocarro durante la loro vita utile. Gli incentivi governativi rendevano conveniente per i proprietari acquistare un numero di macchine che la maggior parte degli appaltatori in altre parti del mondo avrebbe considerato superfluo. Ulteriori incentivi spingevano i proprietari a tenere le macchine per un periodo molto breve per poi permutarle con modelli nuovi. Ciò ha comportato un'eccedenza di macchine nei cantieri, un flusso costante di attrezzature usate relativamente nuove verso il mercato della rivendita al di fuori del Giappone e fabbriche in piena attività con molti dipendenti soddisfatti.

Gli attacchi rapidi, che consentono la versatilità di lavoro grazie alla possibilità di passare velocemente da un utensile all'altro, erano anch'essi rari. Gli escavatori, invece, venivano progettati su misura per applicazioni specifiche. Si diceva spesso che nei cantieri giapponesi ci fossero più escavatori che operatori disponibili per farli funzionare.

Con così tante macchine impiegate prevalentemente in aree urbane, gli escavatori non venivano utilizzati molto spesso e gli incentivi governativi garantivano che i problemi di durata si verificassero raramente, poiché le macchine venivano rivendute o permutate molto presto. L'idea diffusa tra gli sviluppatori di prodotti, che contiene ancora un fondo di verità, è che se un escavatore si muove sui cingoli o sulle ruote invece di ruotare per spostare una benna o un utensile idromeccanico, non sta generando profitto.

“Il sottocarro dell'escavatore non doveva essere particolarmente robusto.”

Un difetto di progettazione derivante da questa focalizzazione sul Giappone fu che il sottocarro degli escavatori (ovvero pattini dei cingoli, maglie, boccole, ruote folli, rulli e riduttori finali) non richiedeva l'affidabilità o la durata delle tradizionali macchine edili e minerarie. Dopotutto, non si usuravano mai. Pertanto, il sistema e i componenti del sottocarro potevano essere ridotti in termini di costi, poiché non rappresentavano gli elementi che generavano profitto nella macchina.

Quest'idea si rafforzò quando, all'inizio degli anni '90, da giovane ingegnere progettista, fui assegnato in Giappone a lavorare su questi prodotti. Ne ero certo: il sottocarro di un escavatore non doveva essere robusto. Su questo non c'era mai stato alcun dubbio. Questo ragionamento errato mi avrebbe poi causato una giornata davvero brutta.

"...quanto male si siano comportati i nostri telai a costo ridotto."

Il giorno peggiore della mia vita professionale, che fu anche il migliore, arrivò qualche anno dopo, nel nord Italia, nel 1995. Io e la mia famiglia ci eravamo trasferiti dal Giappone al Belgio, dove si trovava il nostro più grande stabilimento di escavatori. Ero in visita con uno dei nostri rivenditori italiani per far visita ai clienti nelle cave di marmo rosso vicino ad Asiago.

Il cliente più arrabbiato che abbia mai incontrato mi ha metaforicamente afferrato per la nuca per mostrarmi quanto male si comportasse il nostro sottocarro, realizzato con materiali a basso costo, nell'ambiente brutalmente abrasivo, duro e imprevedibile tipico di queste cave. Le condizioni disastrose del sottocarro dei suoi nuovi escavatori idraulici erano per me uno spettacolo orribile. Non avevo mai visto un'usura così precoce.

"...potenziato per resistere alla sua specifica applicazione."

Non dimenticherò mai quando indicò un'altra cava. Letteralmente da dove ci trovavamo, potevamo vedere degli escavatori concorrenti in funzione dall'altra parte della valle. Loro non hanno problemi al sottocarro!

Per dimostrarlo, mi presentò il suo vicino, il cui telaio non era certo una versione economica. Anzi, le macchine del vicino erano state progettate specificamente per resistere alle brutali condizioni del terreno di quelle cave. Non solo i telai della concorrenza non erano economici, ma erano stati anche rinforzati per sopportare le sollecitazioni specifiche del suo utilizzo.

"...ha cambiato per sempre il mio modo di pensare alla progettazione delle macchine."

Quella fu la reazione più forte e furiosa di un cliente che avessi mai ricevuto, e lo è ancora oggi, a più di 30 anni di distanza. Fu il mio peggior giorno di lavoro. Ma fu anche il mio miglior giorno. Fu l'inizio del mio impegno proattivo per individuare i clienti insoddisfatti del mio prodotto.

Questo incontro brutale ha cambiato per sempre il mio modo di pensare alla progettazione delle macchine. Man mano che assumevo ruoli di crescente responsabilità, fino a guidare il settore degli escavatori di grandi dimensioni a livello mondiale, quel giorno avrebbe cambiato non solo il mio modo di pensare alla progettazione delle macchine, ma anche la macchina stessa. Non avremmo più ripetuto l'errore di considerare il sottocarro dell'escavatore come un elemento secondario.

"...i pericoli della distorsione dovuta all'input."

Questa esperienza mi ha insegnato i pericoli del bias di input: un eccessivo affidamento su un insieme ristretto o non rappresentativo di input. In seguito, ho prestato attenzione a non basarmi esclusivamente su input provenienti da un singolo settore, applicazione, cliente, rivenditore, paese, stato, provincia o regione. Ampliare gli input ha rivelato altri punti ciechi riguardanti le dimensioni e la forma delle benne, i sistemi di raffreddamento, l'utilità e lo stile degli attacchi rapidi, nonché la versatilità idraulica a livello regionale, di distribuzione e specifica per l'applicazione, solo per citarne alcuni.

"Il gruppo sapeva qualcosa di vero che i singoli membri del team sapevano essere falso."

È stato anche un ottimo esempio di quanto possa essere distruttivo il pensiero di gruppo. Per ribadire, nell'organizzazione non c'era alcun dubbio che il sottocarro fosse irrilevante. Una volta che i leader si sono convinti di ciò, l'opinione del gruppo è diventata irrevocabile. Le persone più influenti nella stanza hanno messo a tacere coloro che avevano informazioni migliori, informazioni derivate dall'interazione diretta con i clienti.

D'ora in poi la nostra attenzione si concentrerà sui clienti. Questa giornata ha rafforzato l'idea che l'innovazione in qualsiasi azienda inizia e finisce con le esigenze dei clienti. È stata anche un promemoria per ascoltare ogni voce presente. Il gruppo era a conoscenza di qualcosa di vero che i singoli membri del team sapevano essere falso.

“Sfruttate ogni opportunità per approfondire le relazioni…”

C'era un altro motivo per cui quella è stata la mia giornata migliore in ambito lavorativo. Mentre io subivo le sue proverbiali critiche per tutta la mattinata e il pomeriggio, sua moglie e la sua famiglia si erano preparate tutto il giorno per invitarmi a casa loro per una delle cene più incredibili che abbia mai gustato. È stata un'esperienza e una lezione culturale importantissima. Lasciate che gli affari siano affari e sfruttate ogni opportunità per approfondire i rapporti tra amici e familiari.

“L’innovazione… inizia e finisce con le esigenze del cliente.”

Sarebbe stato facile evitare di parlare con un cliente arrabbiato. Anzi, sarebbe stato comodo trovare qualcuno che confermasse il mio punto di vista. Ero stato avvertito che sarebbe stata una visita difficile; la macchina aveva seri problemi e il cliente era a dir poco furioso.

Costringermi a incontrare questo cliente e ad affrontare i suoi problemi di petto è stata una delle scelte più difficili, ma anche più azzeccate, che abbia fatto all'inizio della mia carriera. Ho maturato una comprensione delle sfide che doveva affrontare che altrimenti non avrei mai potuto comprendere. E abbiamo reagito. Ci siamo adattati alle sue esigenze e molti altri clienti hanno beneficiato dei miglioramenti che abbiamo implementato.

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Kenneth D. Gray

Informazioni sull'autore

Ken Gray è un dirigente di fama internazionale nel settore delle macchine edili e minerarie, noto soprattutto per aver ideato la prima macchina edile ibrida di Caterpillar. Per oltre 40 anni si è dedicato allo sviluppo, alla produzione, alla commercializzazione e all'assistenza di macchine edili e minerarie, clienti e concessionari.

Si è ritirato da Caterpillar nel 2016 dopo aver ricoperto il ruolo di Direttore Globale dell'Innovazione e di Direttore delle Divisioni Prodotti per Scavo e Costruzioni Edili, con responsabilità a livello mondiale rispettivamente per gli escavatori di grandi e piccole dimensioni. In precedenza, si è occupato di sviluppo software, ingegneria, marketing e sviluppo della rete di concessionari.

Ken ha co-fondato Dig Robotics nel 2023 con Noam Rotem e il Dr. Oded Medina, concentrandosi sul miglioramento delle prestazioni di scavo attraverso un approccio incentrato sull'uomo. Attualmente ricopre il ruolo di responsabile delle prestazioni (Chief Performance Officer) dell'azienda.