Quand les produits rentables se retournent contre leurs auteurs

Michael Going. (Photo : abcg)

Le produit le plus cher de votre portefeuille est peut-être celui que vos comptables considèrent encore comme un succès.

Au lancement, tout semblait parfait : une forte valeur actuelle nette (VAN), un timing de marché idéal et des objectifs de fiabilité atteints. Mais quelques années plus tard, les demandes de garantie explosent, un défaut de conception a engendré un litige et la réalité économique a radicalement changé. Pourtant, une grande partie de ces coûts ne sera jamais imputée à la gamme de produits elle-même, qui reste considérée comme un succès.

Ce qui signifie que l'analyse de rentabilité n'était pas forcément fausse, mais qu'elle était incomplète.

Quand les tests ne reflètent pas la réalité

Dans les entreprises matures, la qualité et la garantie sont des éléments essentiels de leur stratégie commerciale. En effet, chaque nouveau produit est généralement assorti d'un objectif de fiabilité, validé par des tests spécifiques, et la garantie est intégrée au coût unitaire. Le problème réside dans les ressources nécessaires.

Les tests de fiabilité permettent de valider, par rapport à l'historique d'utilisation des machines et aux causes de leurs dommages, les caractéristiques de l'entreprise. Leur fiabilité diminue toutefois avec les technologies véritablement nouvelles, surtout lorsqu'elles modifient les habitudes d'utilisation.

Les premiers systèmes d'émissions des moteurs Tier 4 Interim, chez plusieurs constructeurs, se sont avérés plus sujets aux défaillances lors d'une utilisation prolongée à faible charge que lors des tests traditionnels des moteurs à usage intensif – contrairement à la pensée conventionnelle.

L'augmentation de la production entraîne également une hausse temporaire des défaillances, rarement anticipée par les tests. De plus, la provision pour garantie n'est généralement pas ajustée en fonction du caractère novateur du produit ni de l'efficacité de la validation pour réduire ce risque : un composant existant et un système inédit sont facturés de la même manière.

La facture que personne ne renvoie

Un autre problème, souvent plus important, réside dans la prise en compte des coûts liés à la responsabilité, aux pénalités et à la mise en conformité une fois qu'ils surviennent. Il arrive fréquemment qu'un dispositif de contrôle ou de sécurité fonctionne comme prévu, mais ne tienne pas compte d'une utilisation abusive prévisible ou de la présence de témoins. Si cela entraîne des blessures, la condamnation peut se traduire par un lourd jugement en responsabilité civile, suivi de nouvelles réclamations une fois le problème largement connu.

Ces coûts sont généralement imputés aux frais généraux de litige de l'entreprise plutôt qu'à la gamme de produits qui les a engendrés. De ce fait, la rentabilité affichée de la gamme de produits ne reflète jamais sa véritable situation économique, et la décision de conception à l'origine du problème n'est jamais réexaminée en tenant compte de son coût réel.

De meilleurs chiffres = de meilleures décisions

Combler ces lacunes ne nécessite aucune nouvelle compétence. Cela requiert deux fonctions déjà en place : l’ingénierie de la fiabilité et le service juridique/gestion des sinistres. Il faut en effet alimenter l’analyse de rentabilité avec des données reflétant le risque réel plutôt que des moyennes historiques. Enfin, un mécanisme est indispensable pour imputer les coûts liés aux litiges, aux pénalités et aux rappels de produits au produit qui en est la cause, même des années après les faits.

Si ces deux aspects sont correctement pris en compte, l'analyse de rentabilité permettra de prendre de meilleures décisions. Les nouveaux systèmes seront davantage validés, les dispositifs de contrôle et de sécurité feront l'objet d'un examen plus approfondi et les produits seront évalués sur leur rentabilité une fois tous les coûts aval pris en compte, et non plus seulement sur leur rentabilité apparente au lancement.

Ayant passé trente ans au poste de directeur juridique de grands fabricants d'équipements internationaux, j'ai pu observer de l'intérieur les conséquences de ces deux problèmes. Trop souvent, les produits qui semblaient les plus rentables au départ étaient simplement ceux dont les coûts réels n'avaient pas encore été intégrés à leur modèle économique.

À propos de l'auteur : Michael Going est associé au sein du cabinet de conseil abcg AB, spécialisé dans les secteurs agricole, de la construction et du transport routier de marchandises. Avocat de formation, il a conçu et dirigé des organisations juridiques et de conformité internationales, collaborant étroitement avec les dirigeants d'entreprise pour atteindre leurs objectifs stratégiques et commerciaux tout en maîtrisant les risques juridiques.