Quando produtos lucrativos se tornam um problema

Michael Going. (Foto: abcg)

O produto mais caro do seu portfólio pode ser aquele que seus contadores ainda consideram um sucesso.

No lançamento, tudo parecia perfeito: um forte valor presente líquido (VPL), um bom timing de mercado e metas de confiabilidade atingidas. Mas, alguns anos depois, as reclamações de garantia aumentaram, uma falha de projeto gerou um processo judicial e a realidade econômica mudou drasticamente. Mesmo assim, grande parte desse custo pode nunca ser refletido na linha de produtos em si, que ainda é considerada um sucesso.

O que significa que a análise de viabilidade não estava necessariamente errada, mas sim incompleta.

Quando os testes não refletem o mundo real

Em organizações com produtos consolidados, qualidade e garantia não são itens ausentes da estratégia de negócios. De fato, todo novo produto normalmente possui uma meta de confiabilidade, validada por meio de testes específicos, e a garantia é incorporada ao custo do produto como uma taxa por unidade. A fragilidade reside nos insumos.

Os testes de confiabilidade validam o histórico de uso das máquinas de uma empresa e identificam os tipos de danos que elas causam. A confiabilidade dos testes diminui com tecnologias realmente novas, principalmente quando essas tecnologias alteram a forma como o operador utiliza a máquina.

Os primeiros sistemas de emissões de motores Tier 4 Interim, de vários fabricantes de equipamentos originais (OEMs), mostraram-se mais propensos a falhas sob uso prolongado com carga leve do que sob as condições de uso intenso em que os motores são tradicionalmente testados – o oposto do que se pensa convencionalmente.

O aumento da produção também acarreta um aumento adicional e temporário de falhas que os testes raramente antecipam. Além disso, a taxa de reserva para garantia geralmente não é ajustada ao risco, levando em consideração o quão inovador o produto é ou o quanto a validação realmente reduziu esse risco – um componente reaproveitado e um sistema inédito são cobrados da mesma forma.

A conta que ninguém devolve.

Uma lacuna separada e frequentemente maior reside na contabilização da responsabilidade, das penalidades e dos custos de conformidade após a ocorrência de incidentes. Um padrão comum é o de um dispositivo de controle ou de segurança funcionar conforme o esperado, mas não levar em consideração o uso indevido previsível ou a presença de terceiros. Se isso resultar em uma lesão, o desfecho pode ser uma condenação judicial de grande valor, seguida de novas ações judiciais assim que o problema se tornar amplamente conhecido.

Custos como esses são normalmente absorvidos como despesas gerais com litígios corporativos, em vez de serem atribuídos à linha de produtos específica que os gerou. O resultado é que a lucratividade declarada da linha de produtos nunca reflete sua verdadeira realidade econômica, e a decisão de projeto que criou a exposição nunca é revista considerando o custo real.

Melhores números = melhores decisões

Nenhuma dessas lacunas exige uma nova capacidade. Elas exigem duas funções já existentes — engenharia de confiabilidade e jurídico/reclamações — que alimentem a justificativa comercial com números que reflitam o risco real, em vez de médias históricas. E exigem um mecanismo para rastrear os custos de litígios, multas e recalls até o produto específico que os causou, mesmo anos depois do ocorrido.

Acertar em ambos os aspectos fará com que a análise de viabilidade do negócio comece a orientar decisões mais acertadas. Sistemas inovadores recebem mais validação, projetos de controle e segurança são submetidos a uma análise mais rigorosa e os produtos são avaliados com base no lucro que geram após a inclusão de todos os custos subsequentes, e não apenas na rentabilidade aparente no lançamento.

Tendo passado três décadas como consultor jurídico de fabricantes globais de equipamentos, observei ambas as lacunas se manifestarem por dentro. Muitas vezes, os produtos que pareciam mais lucrativos inicialmente eram justamente aqueles cujos custos reais ainda não haviam sido ajustados.

Sobre o autor: Michael Going é sócio da abcg AB, uma empresa de consultoria especializada em agricultura, construção e caminhões comerciais. Como advogado, ele projetou e liderou organizações jurídicas e de compliance globais, trabalhando em estreita colaboração com líderes empresariais para alcançar objetivos estratégicos e comerciais, gerenciando simultaneamente os riscos legais.