Mein schlimmster Tag im Geschäftsleben war der beste

So schwierig sie auch sein mögen, Gespräche mit unzufriedenen Kunden können äußerst aufschlussreich sein. Leider meiden wir diese Gespräche oft unbewusst und bevorzugen stattdessen Treffen mit uns bereits bekannten Kunden. Wenn Sie für einen großen Hersteller arbeiten, schützen Sie manche Ihrer wohlmeinenden Händler möglicherweise sogar vor den heikelsten Gesprächen.

Unzufriedene oder desinteressierte Kunden werden Ihnen bereitwillig mitteilen, was ihnen nicht gefällt. Wenn Sie wachsen wollen, müssen Sie sie von einer Zusammenarbeit überzeugen. Daher ist es unerlässlich, sich Zeit zu nehmen, um herauszufinden, was ihnen wichtig ist. Vergessen Sie dabei aber nicht die Kunden, die Sie überhaupt erst dahin gebracht haben, wo Sie heute stehen!

Dies ist die erste von drei persönlichen Geschichten über Gespräche mit schwierigen Kunden, die mein Denken über Produktentwicklung tiefgreifend beeinflusst haben.

In den 1980er- und 1990er-Jahren war Japan das Zentrum des Marktes für Hydraulikbagger. Dank staatlicher Förderprogramme und eines globalen Exportmarktes entfielen 60 % der weltweiten Verkäufe neuer Hydraulikbagger auf Japan.

„…mehr Bagger als verfügbare Bediener.“

„Mich dazu zu zwingen, diesen Kunden zu treffen und mich seinen Problemen direkt zu stellen, war eine der schwierigsten, aber auch besten Entscheidungen in meiner frühen Karriere“, schrieb Ken Gray. (Foto: Chad Elmore)

Im Vergleich zu anderen Teilen der Welt wiesen japanische Bagger während ihrer gesamten Nutzungsdauer selten Verschleiß an ihren Fahrwerken auf. Staatliche Förderprogramme machten es für die Besitzer rentabel, Maschinen in großen Stückzahlen zu erwerben, die die meisten Bauunternehmen anderswo als überflüssig betrachtet hätten. Zusätzliche Anreize motivierten die Besitzer, die Maschinen nur kurz zu halten und sie dann gegen neue einzutauschen. Dies führte zu einem Überangebot an Maschinen auf den Baustellen, einem stetigen Zustrom junger, gebrauchter Geräte auf den Wiederverkaufsmarkt außerhalb Japans und ausgelasteten Fabriken mit vielen zufriedenen Mitarbeitern.

Schnellwechsler, die durch den raschen Wechsel zwischen unzähligen Anbaugeräten vielseitige Einsatzmöglichkeiten boten, waren ebenfalls selten. Bagger wurden stattdessen für spezifische Anwendungen maßgeschneidert. Es hieß oft, dass es auf japanischen Baustellen mehr Bagger als verfügbare Baggerfahrer gab.

Da so viele Maschinen vorwiegend auf städtischen Baustellen im Einsatz waren, rollten Bagger nur selten, und staatliche Förderprogramme sorgten dafür, dass Probleme mit der Haltbarkeit kaum auftraten, weil die Maschinen frühzeitig weiterverkauft oder in Zahlung gegeben wurden. Die weit verbreitete Ansicht unter Produktentwicklern, die nach wie vor einen wahren Kern enthält, lautet: Wenn ein Bagger auf seinen Ketten oder Rädern rollt, anstatt zum Bewegen einer Schaufel oder eines hydromechanischen Werkzeugs zu schwenken, erwirtschaftet er keinen Gewinn.

„Das Fahrwerk des Baggers musste nicht besonders robust sein.“

Ein Konstruktionsfehler, der sich aus dieser Japan-zentrierten Ausrichtung ergab, war, dass das Fahrwerk von Baggern (d. h. Kettenplatten, Kettenglieder, Buchsen, Leitrollen, Laufrollen und Endantriebe) nicht die Zuverlässigkeit und Langlebigkeit herkömmlicher Bau- und Bergbaumaschinen erforderte. Schließlich verschleißten sie nicht. Daher konnten die Kosten für das Fahrwerksystem und seine Komponenten gesenkt werden, da sie nicht die gewinnbringenden Elemente der Maschine darstellten.

Diese Vorstellung wurde bestärkt, als ich Anfang der 1990er-Jahre als junger Konstruktionsingenieur in Japan mit der Entwicklung dieser Produkte beauftragt wurde. Ich war davon überzeugt, dass das Fahrwerk von Baggern nicht robust sein musste. Daran gab es nie Zweifel. Dieses Denkfehler sollte mir letztendlich einen sehr schlechten Tag bereiten.

„…wie schlecht unser kostengünstiges Fahrwerk abgeschnitten hat.“

Der schlimmste und zugleich beste Tag meines Berufslebens ereignete sich einige Jahre später, 1995, in Norditalien. Meine Familie und ich waren von Japan nach Belgien umgezogen, wo sich unser größtes Baggerwerk befand. Ich war mit einem unserer italienischen Händler auf einer Betriebsreise, um Kunden in den roten Marmorbrüchen bei Asiago zu besuchen.

Der wütendste Kunde, dem ich je begegnet bin, packte mich regelrecht am Nacken, um mir zu zeigen, wie schlecht unser kostengünstiges Fahrwerk in der brutal rauen, harten und unberechenbaren Umgebung dieser Steinbrüche abschnitt. Der desolate Zustand des Fahrwerks seiner neuen Hydraulikbagger war für mich ein absoluter Horror. Ich hatte noch nie so frühe Abnutzungserscheinungen gesehen.

„…um seine spezielle Anwendung zu überstehen.“

Ich werde nie vergessen, wie er auf einen anderen Steinbruch zeigte. Von unserem Standpunkt aus konnten wir buchstäblich Bagger anderer Hersteller auf der anderen Talseite sehen. Die haben keinerlei Probleme mit dem Fahrwerk!

Um das zu beweisen, stellte er mich seinem Nachbarn vor, dessen Fahrwerk offensichtlich nicht aus Kostengründen verbaut war. Im Gegenteil, die Maschinen seines Nachbarn waren speziell für die extremen Bedingungen in diesen Steinbrüchen konstruiert worden. Die Fahrwerke der Konkurrenz waren nicht nur nicht aus Kostengründen verbaut, sondern auch verstärkt, um seinen speziellen Anforderungen standzuhalten.

„…hat meine Denkweise über Maschinendesign für immer verändert.“

Das war die lauteste und wütendste Kundenreaktion, die ich je erlebt habe, und das ist sie auch über 30 Jahre später noch. Es war mein schlimmster Tag im Geschäftsleben. Gleichzeitig war es aber auch mein bester. Es war der Beginn meiner proaktiven Bemühungen, unzufriedene Kunden mit meinem Produkt zu finden.

Dieses erschütternde Treffen veränderte meine Sicht auf Maschinenkonstruktion grundlegend. Mit zunehmender Verantwortung, bis hin zur weltweiten Leitung des Großbaggergeschäfts, sollte dieser Tag mehr als nur meine Herangehensweise an die Maschinenkonstruktion verändern. Er veränderte die Maschine selbst. Wir würden den Fehler, das Fahrwerk des Baggers als Nebensache zu betrachten, nicht wiederholen.

„…die Gefahren von Input-Verzerrungen.“

Diese Erfahrung lehrte mich die Gefahren einer einseitigen Datenauswahl: die übermäßige Fokussierung auf wenige oder nicht repräsentative Daten. Fortan achtete ich sorgfältig darauf, mich nicht ausschließlich auf Informationen aus einer einzigen Branche, Anwendung, von einem einzigen Kunden, Händler, Land, Bundesland, einer einzigen Provinz oder Region zu stützen. Die Erweiterung meines Datenspektrums deckte weitere blinde Flecken auf, beispielsweise hinsichtlich Schaufelgröße und -form, Kühlsystemen, Nutzen und Bauart von Schnellwechslern sowie der regionalen, vertriebsbezogenen und anwendungsspezifischen hydraulischen Vielseitigkeit, um nur einige Beispiele zu nennen.

„Die Gruppe wusste etwas als wahr, von dem einzelne Teammitglieder wussten, dass es falsch war.“

Es war auch ein hervorragendes Beispiel dafür, wie zerstörerisch Gruppendenken sein kann. Um es noch einmal zu betonen: Im Unternehmen stand außer Frage, dass das Fahrgestell unwichtig war. Sobald die Führungskräfte dies für richtig hielten, war die Meinung der Gruppe unumstößlich. Die einflussreichsten Personen im Raum brachten diejenigen zum Schweigen, die über bessere Informationen verfügten – Informationen, die aus dem direkten Kundenkontakt stammten.

Unser Fokus wird künftig ganz auf den Kunden liegen. Dieser Tag hat uns erneut verdeutlicht, dass Innovation in jedem Unternehmen mit den Bedürfnissen der Kunden beginnt und endet. Er hat uns auch daran erinnert, jedem Einzelnen Gehör zu schenken. Die Gruppe wusste etwas, von dem einzelne Teammitglieder wussten, dass es nicht stimmte.

„Nutzen Sie jede Gelegenheit, um Beziehungen zu vertiefen…“

Es gab noch einen weiteren Grund, warum dies mein bester Geschäftstag war. Während ich den ganzen Vormittag und Nachmittag über einiges einstecken musste, hatten seine Frau und seine Familie den ganzen Tag über alles vorbereitet, um mich zu einem der unglaublichsten Abendessen einzuladen, die ich je erlebt habe. Es war eine wichtige kulturelle Erfahrung und eine wertvolle Lektion. Man sollte Geschäftliches als Geschäftliches betrachten und jede Gelegenheit nutzen, um Beziehungen zu Freunden und Familie zu vertiefen.

„Innovation… beginnt und endet mit den Bedürfnissen der Kunden.“

Es wäre ein Leichtes gewesen, dem Gespräch mit dem verärgerten Kunden aus dem Weg zu gehen. Tatsächlich wäre es bequem gewesen, jemanden zu finden, der meine Ansicht bestätigt hätte. Mir wurde gesagt, dass es ein schwieriger Besuch werden würde; die Maschine hatte gravierende Mängel und der Kunde war, gelinde gesagt, wütend.

Mich dazu zu zwingen, diesen Kunden zu treffen und mich seinen Problemen direkt zu stellen, war eine der schwierigsten, aber auch besten Entscheidungen meiner frühen Karriere. Ich entwickelte dadurch ein Verständnis für die Herausforderungen, vor denen er stand, das mir sonst verborgen geblieben wäre. Und wir reagierten. Wir passten unsere Vorgehensweise seinen Bedürfnissen an, und viele andere Kunden profitierten ebenfalls von den umgesetzten Verbesserungen.

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Kenneth D. Gray

Über den Autor

Ken Gray ist ein international anerkannter Manager in der Baumaschinen- und Bergbaumaschinenbranche und bekannt als der Kopf hinter der Entwicklung der ersten Hybrid-Baumaschine von Caterpillar. Seit über 40 Jahren entwickelt, produziert, vermarktet und betreut er Baumaschinen und Bergbaumaschinen sowie Kunden und Händler.

Er ging 2016 bei Caterpillar in den Ruhestand, nachdem er als globaler Innovationsdirektor und als Direktor der Geschäftsbereiche Erdbau und Hochbauprodukte tätig gewesen war und die weltweite Verantwortung für Groß- bzw. Kleinbagger trug. Zuvor war er in den Bereichen Softwareentwicklung, Engineering, Marketing und Händlerentwicklung tätig.

Ken gründete 2023 zusammen mit Noam Rotem und Dr. Oded Medina Dig Robotics mit dem Ziel, die Leistung bei Erdarbeiten durch einen menschenzentrierten Ansatz zu verbessern. Derzeit ist er als Chief Performance Officer des Unternehmens tätig.