Nennen Sie mir einen überzeugenden geschäftlichen Grund für eine Änderung.

Allzu oft suchen wir Kunden, die unsere bestehenden Vorgehensweisen bestätigen. Anstatt unangenehme, herausfordernde Gespräche mit unzufriedenen Kunden zu führen, weichen wir unbewusst aus und konzentrieren uns auf Kunden, die wir bereits kennen.

Wenn Wachstum das Ziel ist, ist es unerlässlich zu verstehen, wie Kunden denken, die nicht bei uns kaufen. Indem wir die unerfüllten Kundenbedürfnisse verstehen, können wir unsere Produkte und Dienstleistungen anpassen, um diese Bedürfnisse zu befriedigen und unser Geschäft auszubauen.

Dies ist die zweite von drei persönlichen Geschichten über Gespräche mit Kunden, die meine Denkweise über Produktentwicklung in Frage gestellt haben.

„Nennen Sie mir einen überzeugenden geschäftlichen Grund für eine Änderung.“

Im Jahr 2003 lernte ich Herrn Steve Mitchell kennen, der damals Vizepräsident von Teichert Construction war, dem ältesten Bauunternehmen Kaliforniens und verantwortlich für dessen großen Fuhrpark an Baumaschinen. Um ihre lange Tradition und ihren Erfolg zu unterstreichen, besitzt Teichert die kalifornische Bauunternehmerlizenz Nr. 8 – die älteste noch gültige Lizenz des Bundesstaates.

Bei meinem ersten Treffen mit Steve im Virgin Sturgeon in Sacramento, Kalifornien – einem von Arnold Schwarzeneggers Lieblingsrestaurants – sagte er etwas, das mir im Gedächtnis geblieben ist und meine Herangehensweise an die Einführung neuer Produkte und Dienstleistungen für Kunden aus der Bau- und Bergbaubranche geprägt hat. Steve sagte: „Ken, du musst mir einen überzeugenden geschäftlichen Grund für eine Änderung nennen.“

„…eine Gelegenheit zur Verbesserung.“

In dieser Zeit war ich für die Pflege der Geschäftsbeziehungen zwischen Caterpillar und den Händlern in Süd- und Zentralkalifornien, Hawaii, Guam und einigen anderen Regionen im Pazifikraum verantwortlich. Mein Team analysierte Marktanteilsdaten, unterteilt nach Landkreis, Maschine, Händler und Kunde, und erstellte Heatmaps, um Verbesserungspotenziale und Best Practices aufzuzeigen.

Unsere Zusammenarbeit mit Teichert erwies sich als Paradebeispiel für hervorragende Leistungen und bot gleichzeitig Verbesserungspotenzial. CAT erzielte mit Teichert einen herausragenden Marktanteil – mit einer Ausnahme: Teichert kaufte keine gelb-schwarz-roten Hydraulikbagger. Keine. Die meisten ihrer Planierraupen, Radlader und Schürfzüge stammten von CAT. Keiner der Bagger gehörte zur 300er-Serie. Keiner. Warum?

„…die Beziehung zum Endkunden liegt in der Verantwortung der Händler…“

Steve galt als harter Kerl. Nachdem ich ihn besser kennengelernt hatte, sagte ich scherzhaft: „Steve, du bist grausam, aber fair.“ Sein Ruf war so gefürchtet, dass mir Dealer davon abrieten, mit ihm zu reden. Sie hatten Angst, er würde mich fertigmachen, aber das spornte mich nur noch mehr an, ihn kennenzulernen.

Die Beziehung zum Endkunden liegt bei den Händlern, nicht beim Hersteller oder mir. Als die Händler also bereit waren, die Produkte vorzustellen, war auch ich bereit.

„Ich hatte Angst, dass Steve mich in Stücke reißen würde, wenn wir den ganzen Tag zusammen in einem Boot wären…“

Die Gelegenheit ergab sich viel früher als erwartet während einer jährlichen Fliegenfischerreise für Kunden. Jedes Jahr wurde der CEO von CAT eingeladen, sich einer Gruppe von Kunden für ein paar Tage dem Fliegenfischen am Snake River in Idaho anzuschließen. Diesmal konnte der CEO jedoch nicht teilnehmen. Er delegierte die Reise an einen Gruppenpräsidenten, der ebenfalls verhindert war, dieser wiederum an einen Vizepräsidenten, der ebenfalls verhindert war, dieser an einen Regionalleiter, der die Reise schließlich an den Bezirksleiter – mich – delegierte.

Das war Angeln vom Driftboot aus, bei dem zwei Angler den ganzen Tag in einem Boot sitzen, mit einem Angelguide zwischen ihnen. Ich befürchtete, Steve würde mich in Stücke reißen, wenn wir den ganzen Tag zusammen im Boot wären – außerdem hätte der unerfahrene Bezirksleiter keine Unterstützung von einem Händler gehabt und es gäbe keine Aufzeichnung der Gespräche.

„Ron Monroe war der sachkundigste Geräteexperte, den ich je getroffen habe.“

Der erste Tag unserer dreitägigen Reise diente der Beurteilung meiner Person. Kann der neue Bezirksleiter einer kritischen Prüfung den ganzen Tag über standhalten?

Mit großem Eifer nahm sich der leider verstorbene Ron Monroe, ehemaliger Geschäftsführer des Caterpillar-Händlers Holt of California, dieser Aufgabe an. Ron war der kompetenteste Maschinenexperte, den ich je kennengelernt habe. Er ist inzwischen verstorben, aber ich habe es nie geschafft, seine Handynummer zu löschen. Ich bin mir sogar sicher, dass er sich kurz nach Veröffentlichung dieses Textes meldet, um mich aufzuklären.

„Ron hat mich den ganzen Tag lang ausgefragt.“

Ron stellte die schwierigsten Fragen, um von der Anzahl meiner gefangenen Forellen abzulenken – was nicht stimmte – und davon, dass er einen „geheimen“ Klicker zum Zählen der Fänge hatte – was absolut stimmte. Die Beziehung, die wir an diesem Tag begannen, hielt für den Rest meiner Karriere.

Selbst nachdem ich andere Positionen übernommen hatte, rief Ron an, um mir berechtigte Anliegen mitzuteilen und um Hilfe zu bitten, im Wissen, dass er sie erhalten würde. Ich bin nach wie vor dankbar dafür, dass ich an diesem Tag seine Prüfung bestanden habe.

„Den nächsten Tag verbrachte ich mit Steve, und es war ein toller Tag.“

Steve und ich unterhielten uns fast den ganzen Tag über Angeln, Familie, Hawaii, Autorennen und Freunde. Das Angeln war super, und ich bin mir sicher, Steve hat ein Foto von mir mit einer Fliege im rechten Ohrläppchen, die bunte Fliegenschnur um mich herum. Humor auf meine Kosten ist immer noch Humor. Nach einem Picknick am Ufer des Snake River kamen wir endlich auf Bagger zu sprechen.

„…eine Frage der Leistung und der Kosten pro Tonne.“

Es stellte sich heraus, dass Steve einen konkreten Grund hatte, sich nicht für unsere Bagger zu entscheiden. Sicherheit, Zuverlässigkeit oder Umweltschutz spielten dabei kaum eine Rolle. Im Wesentlichen ging es um Leistung und Kosten pro Tonne. Teichert führte viele Tiefbauarbeiten mit 35- bis 90-Tonnen-Baggern durch. Das Material, das sie oft ausheben, ist fest und zusammenhängend, sodass der Graben relativ schmal sein konnte und trotzdem stabil blieb.

„Es hat sich herausgestellt, dass die Wirksamkeit eine wirklich große Rolle spielt.“

Für mittelgroße und große Bagger wählten wir ein breiteres Auslegerprofil als unsere Wettbewerber. Die scheinbar logische Annahme war, dass diese Konstruktion eine höhere Haltbarkeit gewährleisten würde.

Das Problem bei Teicherts Antrag war, dass deutlich mehr Material bewegt werden musste, um den Graben für unsere breitere Frontkonstruktion aufzuweiten. Aus Sicht des Erdbauprojekts wäre dieses Material nicht nötig gewesen, wenn das Frontprofil des Baggers schmaler gewesen wäre – ein klarer Wettbewerbsvorteil. Effizienz (d. h. die Kosten pro bewegter Materialeinheit) spielt also eine entscheidende Rolle!

„Teichert hat sich an eine Konkurrenzmarke angepasst…“

Anstatt kleinere Maschinen von uns und Tiefgrabenfräsen von einem anderen Hersteller zu beziehen, entschied sich Teichert für eine Konkurrenzmarke. Sie führten einen Großteil der Wartung selbst durch, und die Strategie bestand darin, durch diese Standardisierung den Produktsupport zu vereinfachen. Wir hätten ihnen keine Bagger verkaufen können, solange wir das Leistungs- und Kostenproblem – das Effizienzproblem – bei unseren 35- bis 90-Tonnen-Baggern nicht gelöst hätten.

„Das war ein Problem, das wir uns selbst eingebrockt hatten…“

Das lag nicht an Steves bekannter Sturheit. Wir hatten das Problem durch unsere Designentscheidungen selbst verursacht! Nachdem wir das verstanden hatten, bestand die größte Herausforderung darin, die Entwicklungsabteilung davon zu überzeugen, das Notwendige zu entwickeln, und die Fertigung, die nötigen Werkzeuge für die Umstellung bereitzustellen. „Das haben wir schon immer so gemacht. Bisher hat sich nie jemand beschwert.“

Letztendlich führten wir eine regionale Variante mit schmaler Front ein. Nachdem sich das Design regional bewährt hatte, wurde die schmale Front als Standard in die Produktspezifikationen aufgenommen. Jeder Tieffräse weltweit profitiert davon, weniger Material bewegen zu müssen, um die erforderliche Planumshöhe zu erreichen.

„…Vertrauen ist ein unglaublich wichtiger Faktor…“

Nachdem wir unser Effizienzproblem gelöst hatten, begann Teichert, unsere Hydraulikbagger in Betracht zu ziehen und sich schließlich dafür zu entscheiden. Dieser Wechsel vollzog sich nicht sofort. Es brauchte Zeit und einen Ausfall des Produktsupports der Konkurrenz, um den Weg dafür zu ebnen.

Nachdem Teichert darauf vertraut hatte, dass unser neues Design zuverlässig funktionieren würde, begannen sie, ihre Meinung zu ändern. Es stellte sich heraus, dass neben Leistung und Zuverlässigkeit Vertrauen ein unglaublich wichtiger Faktor in ihrem Kaufprozess für Maschinen ist.

„…es wurde kein überzeugendes wirtschaftliches Argument vorgelegt.“

Oft hört man, dass Bergbau- und Bauunternehmen neuen Technologien gegenüber zurückhaltend sind. Das stimmt einfach nicht. Wenn Kunden darauf vertrauen, dass ein neues Produkt ein Problem löst oder eine Chance nutzt – egal ob es sich um eine bahnbrechende Technologie oder altbewährte Hardware handelt –, werden sie es kaufen. Zurückhaltung gegenüber einer neuen Idee oder Technologie bedeutet lediglich, dass der Nutzen für das Unternehmen noch nicht überzeugend dargelegt wurde.

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Kenneth D. Gray

Über den Autor

Ken Gray ist ein international anerkannter Manager in der Baumaschinen- und Bergbaumaschinenbranche und bekannt als der Kopf hinter der Entwicklung der ersten Hybrid-Baumaschine von Caterpillar. Seit über 40 Jahren entwickelt, produziert, vermarktet und betreut er Baumaschinen und Bergbaumaschinen sowie Kunden und Händler.

Er ging 2016 bei Caterpillar in den Ruhestand, nachdem er als globaler Innovationsdirektor und als Direktor der Geschäftsbereiche Erdbau und Hochbauprodukte tätig gewesen war und die weltweite Verantwortung für Groß- bzw. Kleinbagger trug. Zuvor war er in den Bereichen Softwareentwicklung, Engineering, Marketing und Händlerentwicklung tätig.

Ken gründete 2023 zusammen mit Noam Rotem und Dr. Oded Medina Dig Robotics mit dem Ziel, die Leistung bei Erdarbeiten durch einen menschenzentrierten Ansatz zu verbessern. Derzeit ist er als Chief Performance Officer des Unternehmens tätig.